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Repunte de acción de Valorem en la bolsa

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El precio de la acción subió 22,3% ayer a $367. Volumen de negociación fue de apenas $1.159 millones.

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Repunte de acción de Valorem en la bolsa

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Presentación de Afiliados Elite 2.0

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Hace solo unas horas ha tenido lugar la presentación a nivel mundial de Afiliados Elite 2.0″.

Fabián y Pablo Losón ya consiguieron un éxito sin precedentes con la versión anterior de “Afiliados Elite” la cual tuve el placer y el acierto de tener en mis manos. Hice dicho curso hace un par de años y fue a partir de él cuando vi todas las ventajas del “marketing de afiliación”

Si fuiste de los que asististe al Seminario Gratuito que ofrecí el pasado 10 de enero, te comenté que el “Márketing de Afiliación” es uno de los mejores negocios que un emprendedor puede establecer en Internet.

De hecho, la guía de “Negocios de Acción Rápida” que he escrito y que te ofrezco en MaestrosenInversiones, tiene un apartado específico de cómo crear tu propio negocio de “márketing de afiliados”.

Con el “Márketing de Afiliados”

  • No necesitas una gran inversión.
  • No necesitas ser un especialista.
  • No necesitas tener un producto propio.
  • No necesitas ser un experto en creación de páginas web.
  • No necesitas ser un experto en informática.

Simple quiero recomendarte que visites la página de Afiliados Elite 2.0″ y te des cuenta de TODAS las ventajas que te ofrece este negocio y que te permitirá crear esos activos alternativos que aseguren y potencien tu capacidad financiera.

Una de las claves del éxito está en la “toma de acción”

Un saludo.

Andrés López.
Director de MaestrosenInversiones.com

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Volumen de una acción – Análisis Técnico

El volumen es el número de acciones que se negocian cada día.  Se estila vigilar este valor para detectar variaciones fuera de lo común. De este modo se pueden confirmar las tendencias o confirmar los puntos de quiebre.

Por ejemplo, si en un día la dirección del precio se revierte grandemente, digamos un 8% al contrario de la tendencia actual, el volumen puede ser un buen indicador si la tendencia ha llegado a su fin. Si el volumen ese día es más alto que el promedio que normalmente se negocia, puede ser indicativo de que algo más está pasando y la tendencia pueda romperse.  Pero si el volumen se mantiene igual o incluso por debajo, no hay por qué pensar que la tendencia se ha acabado.

El volumen también puede ayudar a confirmar patrones de gráficos que veremos más adelante e, igualmente, puede ayudar a detectar un próximo movimiento volátil en la acción.

8 secretos para una gran presentacion de negocios

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La presentación está comenzando. Se bajan las luces. Es tiempo para una siesta. Esto es lo que muchas audiencias piensan acerca de una aburrida presentación de negocios. ¿Cómo puedes despertar los poderes cognitivos de tu audiencia? Comienza por aprender los 8 secretos para una presentación de negocios exitosa.

Profundiza

Una presentación de negocios exitosa que pondrá al público de pie requiere más que los hechos que muestran tus diapositivas. Encuentra un hecho relevante más allá de la norma de tu tema. Entrégales lo inesperado. La contradicción que hará que levanten las cabezas y estimule la discusión. ¿Dónde encontrar ese tipo de información? Ve más allá del motor de búsqueda. Investiga sitios web educacionales buscando nuevas investigaciones, entrevistas a personas en la industria y la prensa.

Evita la sobrecarga de información

Cuando sobrecargas a tu audiencia, cierras la puerta al dialogo que es una parte importante de la toma de decisiones. Esto se basa en investigaciones realizadas por psicólogos educacionales. Cuando quitas palabras e imágenes interesantes pero irrelevantes de la pantalla, puedes aumentar la habilidad de la audiencia de recordar la información en un 189% y la habilidad de aplicar la información en un 109%.

Practica la comunicación

Una gran presentación de negocios es tan cautivadora que hace olvidar al orador y ser absorbido por la conversación. Practica la forma en te expresas una y otra vez hasta que elimines las distracciones incluyendo los tics nerviosos y las pausas incomodas. Presta atención a tu lenguaje corporal. ¿No existe o es excesivo? Los buenos presentadores se desenvuelven de manera natural.

Olvida la comedia

Los presentadores de negocios coquetean con la tentación de hacer monólogos de comedia. Recuerda que tu audiencia no ha venido a reírse. Esto se trata de una presentación de negocios. Deja tus bromas en casa. Está bien lanzar una o dos risas, pero no exageres.

Elige accesorios poderosos

No necesitas una caja llena de objetos. Unos cuantos accesorios simples para demostrar un punto pueden ser memorables en la de la audiencia objetivo. El gurú del management, Tom Peters, usa un reloj de cocina para mostrar cuan rápido se expanden las fábricas en China.

Minimízate

Franca, a la audiencia no le importa demasiado la historia de tu empresa como la forma en la que puedes rles a resolver los problemas específicos que enfrentan. Escribe un guion para tu presentación que haga protagonista a la audiencia, o el personaje principal, que enfrenta un problema que tu s a resolver.

Habla en su idioma

Una gran presentación de negocios no deja a las personas preguntándose acerca de lo que dijiste. Siempre explica los términos y acrónimos. La cantidad de ejecutivos inteligentes que no están al tanto de la última terminología te sorprenderá.

Diapositivas simples

Cuidado con las presentación de PowerPoint. Muchos cerebros corporativos se apagaran ante la vista de otro PowerPoint. Más de 400 millones de computadoras tienen la aplicación instalada. Si quieres que tu negocio se haga notar, no seas como todos los demás. Usa diapositivas en tu presentación para resaltar y enfatizar puntos clavo. No te confíes en tu proyector para hacer la presentación.

Todo se trata de lo que la audiencia se lleve al final. ¿Entregaste otra aburrida presentación? ¿O los motivaste a la acción? Aplica estos 8 consejos y ve como tus presentaciones mejoran.

 

 

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Mi análisis sobre REE al estilo Buffett – Red Eléctrica (REE)

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¿Qué prefiero, 33 euros en obligaciones del Estado con una rentabilidad estática del 5,113% o una acción de REE con una tasa de rentabilidad inicial del 10,15% y un cupón en expansión a una tasa anual del 10%?

Visitar link:
Mi análisis sobre REE al estilo Buffett – Red Eléctrica (REE)

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Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones II

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Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo Leadership in Organizations (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que ?el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto). El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona objeto de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona objeto del esfuerzo de influencia, internamente está de acuerdo con la decisión o requerimiento del agente y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Más que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona objeto de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al agente de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de sabotaje.

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del objeto en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona objeto del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un castigo sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la complacencia no tendrá efecto.

En la internalización, el objeto se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del ?objeto. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integradas con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del objeto y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación él objeto imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el objeto es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen más favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el objeto puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar atractivo, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

Comportamientos y tácticas de influencia

Para Yukl, La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El examen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia.

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un puente entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un simple requerimiento, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es más exitoso si él requerimiento es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona objeto de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del objeto. La reacción del objeto muchas veces es de resistencia, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

  • Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al objeto de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica más apropiada cuando él objeto comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
  • Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del objeto apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
  • Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar más influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.
  • Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del objeto para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del objeto en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del ?objeto? son deseados, o está en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
  • Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del objeto una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al objeto. Pero, son percibidos como manipuladores, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
  • Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del objeto, para lograr comprensión y aceptación.
  • Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el objeto ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
  • Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al objeto de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de alianza estratégicatemporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
  • Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
  • Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el objeto.
  • Robbins presenta un análisis interesante sobre la popularidad de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Acción Preferente

Lee este interesante texto acerca de Acción Preferente, escrito por Juguemos Cashflow

Acción Preferente: Los dividendos de una acción preferente se pagan antes de que se les paguen a los accionistas con acciones comunes. Aunque las acciones preferentes disminuyen el riesgo como inversionista (debido a los dividendos garantizados y a la mayor posibilidad de recuperar el dinero si la compañía tiene problemas), también con frecuencia limita el mismo beneficiosi la compañía se expande o aumenta sus ganancias.


© Padre Rico para Juguemos Cashflow, 2011. |
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¿Pondrá súper Mario la pistola sobre la mesa para salvar al euro?

Lee este interesante texto acerca de ¿Pondrá “súper Mario” la pistola sobre la mesa para salvar al euro?, escrito por Economia y Finanzas

Cuando a comienzos del año pasado, el presidente de Grecia Yorgos Papandreu, llamó a dejar la pistola cargada sobre la mesa , estaba dando un mensaje muy claro sobre la necesidad de acción para salvar al euro .

Resumen desde:
¿Pondrá “súper Mario” la pistola sobre la mesa para salvar al euro?

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Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones

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El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo John P. Kotter.

¿El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder? Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema ¿el poder en las organizaciones?, al que los especialistas en management han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

  • El poder en las organizaciones. Enfoques principales
  • Fuentes de poder en las organizaciones
  • Estrategias y tácticas para ganar poder en las organizaciones

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro ¿Developing Management Skills? (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

  • uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
  • dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
  • tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como empowerment.

Estrategias de influencia. Las 3 Rs

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres R: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La Retribución que identifican como ¿coerción o intimidación?, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

Forma general (amenaza): ¿Si Ud. no hace X, lo lamentará?.
Presión social: ¿Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión??.
¿Fue suficiente?: ¿Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. ?.
Presión de tiempo: ¿Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros?
Evitar perjuicios a otros: ¿Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros?.

La Reciprocidad (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

Forma general:¿Si Ud. hace X, recibirá Y?.
Opinión: ¿Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso?.
Anuncio de intercambio: Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese?.
Obligación: Ud. está en deuda conmigo?. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro)
Compromiso recíproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte?.
Escalamiento de compromiso: Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño?. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El Razonamiento (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

Forma general: ¿Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para?
Evidencia: ¿Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud ??.
Éxito que puede producir: ¿La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales?.
Congruencia de valores: ¿Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos?.
Habilidad: ¿Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia?.
Lealtad: ¿Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros?.
Altruismo: ¿El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros?.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de ?Razonamiento? mas frecuentemente que las de Reciprocidad; y las de Reciprocidad, más que las de Retribución (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de Razonamiento cuando:

  • hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
  • la iniciativa y la innovación son vitales,
  • la confianza interpersonal es alta,
  • la relación interpersonal es a largo plazo,
  • el conflicto interpersonal no es alto,
  • las metas personales de ambas partes son congruentes,
  • es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de Reciprocidad cuando:

  • las partes son mutuamente dependientes,
  • existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
  • el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
  • hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de Retribución cuando:

  • hay un desbalance de poder entre las partes,
  • el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
  • la calidad y la innovación no son importantes,
  • la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
  • la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser sujetos, es decir, los que las apliquemos, pero también ser objeto, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser influenciados y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de Razonamiento:

  • explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
  • defender los derechos e intereses de usted,
  • rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de Reciprocidad de otros:

examinar el contexto de cualquier actividad o favor de regalo (obsequio),
confrontar a los individuos que usan tácticas de escalamiento o compromiso,
rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de altas presiones.

Para neutralizar las estrategias de Retribución:

usar el poder de compensación para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
confrontar directamente al individuo explotador,
resistir activamente.

Liderazgos Transaccional y Transformacional

liderazgo

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:

“Recompensas Contingentes“. Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

Manejo-por-Excepciones:

Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones De lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.

Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Laissez-Faire. Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

El Líder Transformacional

El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.

Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático).

Tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.

También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.

Estimulación Intelectual.

Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos
Métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan une-pensamiento y re-exanimación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias Perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

Liderazgo Inspiracional.

Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y Comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional.

El líder Carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los Intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, “los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados Acerca de lo que están haciendo” (Bass, 1987:163).