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Como trabajar con empleados conflictivos

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El trabajo con personas difíciles

“Una persona difícil no es alguien que simple tiene un día malo, o alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo difícil lo es, frecuente, con casi todo el mundo”.-Bárbara Schmidt Harrison.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simple resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Por Axel Codina
En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de “Comportamiento Organizacional”, los factores que influyen en el desempeño y resultados de los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.

El “individuo”, que Robbins en su modelo denomina “insumo humano”, se incorpora a la organización portando atributos personales que lo caracterizan, como son: características biográficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el “nivel de grupo” se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la estructura. También influyen en este nivel los diferentes “liderazgos”, formales o informales, que actúan dentro del grupo.

En el tercer nivel, “los sistemas organizacionales”, además de la estructura, ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseño de los procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etc.) así como la “cultura organizacional”, que identifica los valores y conductas que caracterizan el “cómo” se hacen las cosas en esa entidad.

Las “salidas” principales de estos procesos, que Robbins denomina “resultados humanos”, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: ausentismo, rotación, productividad, y satisfacción laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporación de los “recursos humanos” a estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completa y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los miembros de la organización.

Las personas difíciles.

En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.

En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razón de ser del departamento, u organización donde se encuentran.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simple resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Lo característico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemático aparece frecuente y con más de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.

No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.

Estrategia para trabajar con personas difíciles.

Los especialistas reconocen que, las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son total válidas en todas las circunstancias. Ante “personas difíciles”, hay que aplicar “estrategias especiales”.

Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que me ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que, al parecer, es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema.

Según el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: uno, trabajar para “remediar” el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuación.

Paso 1: identifique el problema

Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probable la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un “comportamiento difícil”, las dos personas involucradas deben solucionarlo.

Paso 2: Examine las relaciones

Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto a buscar una posible solución.

Paso 3: Determine la causa

El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede ser: baja motivación, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.

Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solución

Cómo realizar el intercambio con la “persona difícil”.

Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás.

Para esto, se recomienda proceder de la siguiente forma.

a) Reúnase con la persona. Hágalo en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. Además, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuada preparado para la discusión y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible.

b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria. Básese en la descripción de los hechos específicos: “Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son críticas, tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correcta”.

Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema, limítese a la discusión del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los demás. Final, escoja 1 ó 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos.

c) Utilice la capacidad de escuchar atenta, para entender el problema y sus causas. Escuchar atenta incluye: 1- Mostrar acuerdo: “puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir”; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: “entonces, tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno”. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Espere paciente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía, una vez que han comenzado a hablar.

d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una abierta acerca de cambiar su meta o solución, si es adecuado.

e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. Él o ella, con frecuencia, encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qué puede rlo usted.

f) Haga un plan de acción conjunto. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o la otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácil.

g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan.

h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil, vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario.

A veces, remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.

Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación, como en un proceso de prueba y error, existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes:

  • Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación.
  • Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atenta, para verificar su comprensión de lo que se está diciendo.
  • Sea firme. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite.
  • Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difícil que usted real cree lo que le está diciendo.
  • No pierda confianza en sí mismo, o en su capacidad de relacionarse con los demás.
  • Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma.

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Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un líder no nace, ¡se hace!

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Como empresario o empresaria tienes un sueño, y lo persigues a través del negocio que has iniciado. Segura, como a mí, se te ha presentado el pensamiento de que muchas cosas serían más sencillas si las hiciéramos nosotros mismos.

Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compañía para no sólo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Además, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes áreas (comercial, operativa, administrativa, etcétera) sean eficaces y rápidas.

Más allá, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada líder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, así como de las limitantes y problemas relacionados interna y externa con la empresa; para que puedan actuar adecuada en su función y juntos lograr el éxito que esperas y visualizaste previo a la fundación de tu negocio.

Para que permanezcas en la ruta del éxito junto con el equipo que te acompaña en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma.

Claridad del negocio y posicionamiento
Esto implica dos aspectos importantes. Así como se diferencian Wal*Mart® de Comercial Mexicana®, y McDonald’s® de Burger King®, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicional, tu función de líder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitirá mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.

Planeación y adaptación

Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales, te permitirá planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la línea que estableces.

Desarrollo del personal

El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitarás la mezcla persona – puesto y facilitarás su crecimiento.

Trabajo en equipo

Se oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).

Administración de la información

Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los verás reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de decisiones con información oportuna y de calidad.

Establecimiento de metas y objetivos

Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando sola un “factor” incre a la cifra del año pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirán aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformará en éxitos reales.

Fijar prioridades

Es muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado – determinado.

Negociar y manejar conflictos

Autoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertiva intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.

Motivación

Con varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.

Retroalimentación

Recuerda, no basta sólo con darles tareas variadas a tu personal, ni rles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensión que se llama retroalimentar objetiva. Asegúrate de ser un líder que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas oportunas.

La clave de lo anterior es mantenerte con una idad abierta que te permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de tu negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de tu personal.

No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la mañana; no en balde, se dice que los verdaderos líderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continua. Te felicito de antemano, porque si mantienes tu actitud de escuchar, reflexionar y practicar, estarás orgulloso de decir que has logrado dominar el saber del liderazgo en los negocios.

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Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos

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El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativa sus intereses.
Evidente esta oposición de intereses se presenta esporádica, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoria para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir…

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden r al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abierta el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.
Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abierta mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de “visualización”

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo?

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta funda para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie.

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Reciente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaz de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

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