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Roger Martin y Jennifer Riel: «La mezcla perfecta»

Al esforzarse por entender en profundidad el alcance de las relaciones causales, el pensamiento integrador conduce al desarrollo de modelos de negocios sólidos.

En los emocionantes días del boom puntocom, la convergencia estaba de moda. La nueva economía tenía que ver con superar lo viejo, y en el futuro sólo había e-commerce, clics y URLs.

Nuevos modelos de negocios basados en visitas online hacían que las tradicionales empresas físicas lucieran anticuadas y aburridas. Nada resume mejor el espíritu del boom que la fusión de AOL con Time Warner en el año 2000. Fue un acuerdo inmenso, el más grande de la historia. La advenediza AOL compró a la venerable Time Warner por US$ 160.000 millones en acciones, lo que creó una nueva potencia mediática, totalmente integrada, de US$ 350.000 millones.  El CEO de Time Warner, Jerry Levin, fundamentó la fusión subrayando las sinergias que se generarían entre el proveedor líder de servicios de Internet (ISP) y un gigante de los medios que todavía no había resuelto el problema de la entrega de contenido online. Cuando el acuerdo fue anunciado, el fundador de AOL, Steve Case, se entusiasmó: «Es un momento histórico: los nuevos medios han alcanzado la mayoría de edad».

Desafortunadamente, la fusión fue cuesta abajo y una década más tarde el valor de las compañías había caído a la séptima parte de lo que era antes del acuerdo. ¿Cómo se cometió tal error?

Algunos sostienen que se eligió mal el momento y que una buena idea —la convergencia de servicio de Internet y contenido de Internet— fue destruida por el crash de las puntocom.

El NASDAQ, el mercado de valores de la nueva economía, que había llegado a tocar los 5.132 puntos el 10 de marzo de 2000, se hundió hasta los 1.114 puntos en octubre de 2002. Los puntajes de los nuevos emprendimientos de Internet se hicieron polvo, y tal vez AOL Time Warner fue simplemente un daño colateral. O quizás los líderes de ambas fueron víctimas de su propia mentalidad, que los llevó a mezclar alegremente lógicas competidoras sin darse cuenta de ello. A diferencia de los pensadores integradores, que utilizan explícitamente las tensiones de la oposición de ideas para generar soluciones nuevas y mejores, ellos no investigaron en profundidad la lógica de la oposición de opciones, ni comprobaron sus presunciones, ni buscaron entender los vínculos entre las condiciones y las consecuencias. Hay una falacia lógica: tendemos a ver lo que queremos ver, sin formularnos las interrogantes más duras.

Time Warner no sabía cómo lograr que la gente pagara por su contenido online, y le preocupaba que en un futuro totalmente digital el modelo de suscripción paga fracasara. Adelante venía AOL, sostenida por el boom puntocom, con una vasta audiencia de clientes pagos y aparentemente sedientos de información. Entonces, AOL y Time Warner se plantearon lo siguiente: juntas, podrían proveerles a los clientes de AOL acceso a valioso contenido propietario de Time Warner. Esto le brindaría a AOL diferenciación entre los ISP, le traería más clientes y generaría una corriente de ingresos para el contenido digital.

Además, AOL accedería a los cables de banda ancha de Time Warner, lo que aumentaría su capacidad de distribución de contenido. Parecía ser una muy buena y prolija solución.

Hay dos posibilidades con relación a un modelo como el de AOL Time Warner. En una, los clientes acuden en masa a AOL, muy interesados en el contenido propietario. Esto empieza a lucir atractivo, hasta que tomamos en consideración la naturaleza de la industria en ese momento y la probable respuesta competitiva.

AOL tenía unos 25 millones de suscriptores, es decir, alrededor de un 30 por ciento de participación en un mercado en rápido crecimiento y permanente transformación, lo que ponía en riesgo constante a esa participación. En el frente competitivo, era improbable que sus rivales se sentaran a ver cómo AOL les robaba su almuerzo gracias al contenido de Time Warner. No, ellos lanzarían su propio contenido online propietario y se negarían a distribuir cualquier cosa producida por Time Warner. El resultado sería un baño de sangre que se extendería hasta el espacio de los medios tradicionales. En otras palabras: si bien el contenido online propietario proporcionaba una gran ventaja competitiva, AOL Time Warner debía esperar represalias igualmente grandes de sus competidores.

Para tener acceso preferencial a los suscriptores de AOL, Time Warner le había cortado la distribución a más del 70 por ciento del mercado. Dados los altos costos fijos inherentes a su modelo de negocios, esto sería devastador para su rentabilidad.

En esencia, crear diferenciación sobre el contenido propietario no tenía sentido desde el punto de vista lógico. En este caso, había dos claras construcciones condicionales

SI-ENTONCES-PERO:

1 SI los clientes no se interesan en el contenido propietario, ENTONCES los competidores no responderán agresivamente cuando separemos el nuestro, PERO tampoco obtendremos ingresos del éxito mayor de AOL.

2 SI los clientes se interesan mucho en el contenido propietario, ENTONCES podremos crear participación para AOL y cobrar un precio premium por nuestro contenido, PERO esto conducirá a una represalia de la competencia y a un baño de sangre en nuestro negocio de contenidos.

La gente a cargo de la fusión AOL Time Warner tomó una posibilidad (un «SI»), la mezcló con las consecuencias (los «ENTONCES») de dos afirmaciones condicionales en conflicto, e imaginó las consecuencias negativas (los «PERO»). Al hacerlo, creó una estructura absurda que no se apoyaba en los hechos conocidos:

SI los clientes se interesan mucho en el contenido propietario, ENTONCES los competidores no responderán agresivamente cuando separemos el nuestro, Y podremos crear participación para AOL y cobrar un precio premium por nuestro contenido.

AOL Time Warner intentó tomar lo mejor de los dos modelos, pero no se esforzó por encontrar un mecanismo para que el nuevo modelo funcionara. Imaginaron un mundo maravilloso en el cual querían vivir, pero no invirtieron el tiempo necesario en aprender a conseguirlo. (Ver el proceso en el gráfico.)

No sólo las empresas individuales se equivocan al pensar en la lógica causal de sus opciones. A veces lo hace la comunidad de negocios en su totalidad. Consideremos lo siguiente. La teoría de la agencia nos dice que los ejecutivos corporativos son «agentes» contratados por «principales» (los propietarios y accionistas) para trabajar en su nombre. Pero esto crea un problema, porque esos agentes tienen un incentivo inherente para optimizar las actividades y los recursos de modo de guiar una parte importante de las ganancias de la compañía hacia sus propios bolsillos, en vez de respaldar a los inversores.

La teoría vigente sugiere que podemos resolver el problema principal-agente teniendo un directorio encargado de supervisar, disciplinar e incentivar eficazmente a los ejecutivos.

Pero ¿acaso los directorios no plantean el mismo problema principal-agente? Después de todo, los directores también son agentes —contratados y remunerados por los accionistas—, y como tales tienen tanto interés como los ejecutivos en maximizar su propio bienestar.

De algún modo, insistimos en aplicar la teoría de la agencia a los ejecutivos e ignorarla cuando pensamos en los directores, otra falla para entender la lógica del condicional: si el cisma entre principales y agentes es real y constituye un problema, entonces los directores serán susceptibles de las mismas cuestiones que los ejecutivos, y tener un directorio no será tan bueno para los accionistas.

Volviendo a una estructura SI-ENTONCES-PERO, veremos nuevamente una mezcla ilógica de posibilidades y consecuencias:

1 SI la divisoria principal-agente constituye un problema real, ENTONCES los gerentes serán susceptibles a la urgencia de actuar en su propio beneficio, PERO también lo serán los directores.

2 SI la divisoria principal-agente no constituye un problema, ENTONCES los directores serán capaces de proporcionar supervisión no contaminada por sus intereses, PERO tampoco los gerentes buscarán su propio beneficio, de modo que no se necesitarán directores.

Por lo tanto, esto se convierte en:

SI la divisoria principal-agente constituye un problema real, ENTONCES los gerentes serán susceptibles a la urgencia de actuar en su propio beneficio, Y los directores serán capaces de proporcionar supervisión no contaminada por sus intereses.

Creamos una estructura ilógica y no somos conscientes de ello. La buena noticia es que se puede adoptar un enfoque más riguroso y sofisticado para analizar las relaciones causales, como lo hacen los pensadores integradores. La noción es que algunos líderes muy exitosos, en vez de aceptar las disyuntivas poco atractivas que se les presentan, asumen la tarea de construir un modelo nuevo y mejor para resolverlas y crear nuevo valor.

Los pensadores integradores encaran los problemas de manera ligeramente diferente. Primero, deciden qué es lo destacado o saliente a lo cual deben prestarle atención. Luego, le dan un sentido a lo que ven, buscando la relación entre los aspectos salientes y teniendo a mano la lógica causal. Se convierten en «arquitectos» del problema, y llegan a una solución.

La mayoría de la gente lo que hace es simplificar este proceso: reduce al mínimo las variables a considerar, piensa en el tipo de relaciones causales más simples y directas, divide el problema en partes manejables y acepta como «inevitables» las disyuntivas que surgen de su pensamiento. O, como AOL Time Warner, sin profundizar demasiado, toma la ruta más corta posible para aliviar la tensión entre dos modelos.

Los pensadores integradores nos muestran que hay otras cosas que se pueden hacer.

Ellos toman en cuenta una cantidad mayor de características salientes, y las relaciones causales complejas que se establecen entre ellas. Mientras trabajan sobre las partes individuales, son capaces de tener todo el problema en mente. Y arriban a soluciones creativas.

Lo más importante es que hacen todo esto en forma explícita, decididos a entender las ideas que están detrás de sus propios argumentos y a descubrir las fisuras que pudieran existir en la subestructura lógica.

Un ejemplo prototípico de este abordaje proviene de Piers Handling, quien conduce el Festival Internacional de Cine de Toronto. Antes de Piers, la mayoría de los festivales de cine operaban sobre la base de una relacional condicional simplista:

1 SI usted crea exclusividad, ENTONCES generará ruido (léase, interés en los medios) y hará que la industria quiera asistir, PERO la comunidad local se quedará afuera.

En esta estructura, el festival invita a participar a un pequeño número de filmes y hay un jurado integrado por gente de la industria. La presencia de estrellas y el anuncio de un gran premio despiertan el interés de los medios, y esto hace feliz a la industria. La comunidad local sólo puede aspirar a amontonarse en la calle con la esperanza de ver pasar a alguna estrella.

Este modelo exclusivo es el que prevalece en los festivales de cine de todo el mundo.

Pero no es el único modelo posible. Hay un segundo tipo de festival, basado en lo siguiente:

2 SI crea inclusión, ENTONCES desarrollará una comunidad local de amantes del cine, además de una industria vibrante, PERO la industria mayor estará mucho menos interesada en asistir.

Este segundo modelo ha sido el fundamento del festival de Toronto desde sus comienzos.

El festival trabaja para ser tan inclusivo como se pueda, involucrando a la comunidad local y alimentando en ella la pasión por el cine. Esto crea una sólida base local de cinéfilos y voluntarios, pero la industria de los grandes filmes no se muestra muy interesada. Handling entendió mal la lógica causal en juego; debió haber asumido el problema y tratado de combinar los dos modelos:

SI usted crea inclusión, ENTONCES generará ruido (interés en los medios), lo que hará que la industria quiera asistir, Y desarrollará una comunidad local de amantes del cine, además de una vibrante industria local.

Handling reconoció que la lógica causal no apoyaba fácilmente la estructura que buscaba: un festival inclusivo, orientado a la comunidad, que hiciera ruido y atrajera la atención de la industria.

Cuando se hizo cargo de la dirección del festival, además de asumir la tensión entre inclusión y exclusividad, trabajó para encontrar un mecanismo que le permitiera alcanzar su objetivo.

Para hacerlo, escarbó en la lógica de ambos modelos. Quería encontrar un punto de apoyo que le diera al Festival Internacional de Cine de Toronto el ruido de la exclusividad y todos los beneficios de la inclusión: compromiso de la industria y apoyo de las bases. Él y su equipo se involucraron en un proceso de diseño del festival deseado. Se preguntó: ¿a quiénes les importa este festival y qué es lo que buscan? Pensó en incentivos para todos los jugadores: las audiencias que querían ver las películas que amaban (y espiar a Brad Pitt); las estrellas que buscaban la atención de los medios para sus filmes; los sponsors que querían exposición y acceso a una audiencia; los medios que buscaban una historia para cubrir, y la industria que requería un incentivo financiero, una verdadera razón para asistir.

Handling vio en estos incentivos una manera de aprovechar las relaciones causales que los otros festivales habían pasado por alto. La gente de la industria asistía a Cannes por el ruido que generaba la Palma de Oro. Pero los últimos cinco ganadores habían recaudado en todo el mundo un promedio de US$ 16,5 millones. Esto se debía a que habían sido las películas favoritas de un pequeño grupo de elite, carente de poder predictivo. Toronto tenía una ventaja sobre cualquier otro festival: una comunidad masiva de amantes del cine que consumía la misma horrorosa lista de películas que el resto del mercado norteamericano. Handling entendió que debía aprovechar las similitudes entre las audiencias para proporcionarle un incentivo financiero a la industria y crear una historia para los medios y cobertura para las estrellas. Pero ¿cómo hacerlo?

La respuesta: el Premio del Público, que si bien ya formaba parte del repertorio del festival, no era lo central del evento. Si lo convertía en la parte central del festival, esto crearía una historia para los medios y un atractivo para las estrellas.

El Premio del Público se ha convertido desde entonces en un galardón globalmente reconocido.

Los últimos cinco ganadores dejaron en boleterías un promedio de US$ 103 millones y obtuvieron numerosas nominaciones al Oscar.

Conclusión

Los pensadores integradores abrazan la idea de que las relaciones causales son oscuras, confusas y complejas. Explicitan su intención de entender todo el arco y alcance de esas relaciones desde múltiples perspectivas, para construir un robusto modelo causal.

Si seguimos el ejemplo de los pensadores integradores, aprenderemos a adoptar un enfoque más sofisticado y riguroso, que liberará nuestra habilidad para desarrollar nuevos y mejores modelos y crear valor para el mundo. <

Roger Martin es decano, investigador y profesor en la Rotman School of Management, y autor, entre otros libros, de Fixing the Game Bubbles, Crushes and What Capitalism Can Learn from the NFL (HBP, 2011).

Jennifer Riel es directora asociada del Desautels Centre for Integrative Thinking, en Rotman

© Gestión

Rotman Magazine

Reproducido con autorización de Rotman Magazine, publicación de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canadá.

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Para Ser Millonario Necesitas Tener el Control de tus Inversiones – 0023

La gran mayoría de la gente invierte en los instrumentos financieros que le ofrece su banco o en fondos de inversión, pues son manejados por «expertos», y como no quieren complicarse la vida aprendiendo conceptos difíciles y sistemas complicados, dejan su dinero en manos de estos asesores y ejecutivos financieros. Una vez que termines de leer este artículo, sabrás por qué razón estas inversiones que proveen las instituciones financieras carecen del control que poseen los millonarios y todos los que están en camino para ser millonarios.

Nuestro sistema educativo, está claramente inclinado a favorecer las habilidades que nuestro hemisferio izquierdo del cerebro controla (lógica, habla, escritura, numeración, matemáticas y lenguaje), pues basa su funcionamiento en la parte operativa preestablecida, acumulando conocimientos y siguiendo un orden preestablecido. Como bien sabrán el hemisferio derecho del cerebro se encarga de toda la parte creativa (según Wikipedia: «hemisferio integrador, centro de las facultades viso-espaciales no verbales, especializado en sensaciones, sentimientos, prosodia y habilidades especiales; como visuales y sonoras no del lenguaje como las artísticas y musicales»).

¿Qué tiene que ver todo esto con el control de mis inversiones?

Que precisamente la forma en que decidimos invertir, debido a nuestra educación, tiende a inclinarse por inversiones sin control (pues las cuentas de ahorro, bonos, acciones y fondos de inversión no requieren de creatividad, que sí es necesaria para desarrollar una inversión controlada). Ejemplos de esto:

Los instrumentos financieros (bonos, acciones, cuentas de ahorro, fondos de inversión, etc.):

  • Me determinan mi tasa de interés, yo no lo controlo (ni el asesor financiero).
  • Me determinan mi ingreso por rendimientos, yo no lo controlo (ni el asesor financiero).
  • Me determinan lo que pago de impuestos, yo no lo controlo (ni el asesor financiero).
  • Me determinan si gano o pierdo dinero, yo no lo controlo (ni el asesor financiero).

Entonces, ¿qué puedo hacer para tener inversiones con control?

Sencillo, si quieres el control que los millonarios poseen en sus inversiones, necesitas dejar los instrumentos financieros como una opción secundaria, y volver tu opción de inversión principal a los bienes raíces y los negocios. El único par de detalles, es que sí necesitas tus 2 hemisferios cerebrales para tener un óptimo desempeño, y que tienes que aprender todo lo relacionado con bienes raíces y negocios para acertar en tus elecciones de inversión y para controlar el rumbo y tus resultados (ganancias).

Así que te invito a reflexionar si es que tienes inversiones en instrumentos financieros, que tanto control tienes sobre el resultado de tus inversiones, y te empieces a documentar sobre negocios y bienes raíces. Para ayudarte en esto, aquí vamos a estar dando contenido de calidad sobre negocios y bienes raíces para orientarte lo mejor posible.

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Ahora puedes visitar también mi nuevo sitio:

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