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9 Ideas fuerza y una recomedación para emprendedores

Lee este interesante texto acerca de 9 Ideas fuerza y una recomedación para emprendedores, escrito por Emprendedores Zaragoza

Estos días he tenido el placer de participar en la StrategyWeek que se ha celebrado en el Parque Tecnológico de Asturias y, en primer lugar, quiero dar la enhorabuena al equipo de Contigo y a Daniel por el éxito de las jornadas y su amabilidad.

Comparto en este primer post, en otro subiré el audio completo de la sesión, las 9 ideas fuerza y una recomendación para emprendedores que formaban el eje central de mi sesión de cierre “Modelos estratégicos en momentos de incertidumbre”. Espero que os guste y que os sea útil.

El contenido de esta entrada es gracias al autor de Emprendedores Zaragoza

http://yoemprendo.es/2011/12/05/9-ideas-fuerza-y-una-recomedacion-para-emprendedores/

9 Ideas fuerza y una recomedación para emprendedores

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Estos días he tenido el placer de participar en la StrategyWeek que se ha celebrado en el Parque Tecnológico de Asturias y, en primer lugar, quiero dar la enhorabuena al equipo de Contigo y a Daniel por el éxito de las jornadas y su amabilidad.

Comparto en este primer post, en otro subiré el audio completo de la sesión, las 9 ideas fuerza y una recomendación para emprendedores que formaban el eje central de mi sesión de cierre “Modelos estratégicos en momentos de incertidumbre”. Espero que os guste y que os sea útil.

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Los temperamentos psicológicos y las habilidades gerenciales

gerencial

Muchas veces conocemos gente que marca nuestras vidas, tanto en el aspecto personal como en el laboral. A veces esa gente permanece cerca y otras solo aparece, nos deja algo de sí y se va. Ciertamente algunos jefes no son la excepción a esta situación. Y cuando esto sucede, cuando tenemos un jefe que deja algo de sí y luego se va, normalmente cambiamos nuestra forma de actuar, nos vemos afectados en nuestra manera de tratar a la gente y ante cualquier situación recordamos el impacto que aquel jefe tuvo en nosotros. Eso, reconocen algunos autores es aprendizaje, un cambio en el comportamiento.

También a veces pensamos: “¿Qué hubiera hecho él (ella) en esta situación?” Se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, generalmente porque nos hacía sentir tan bien como subordinados que esa sensación la queremos repetir en nuestros propios subalternos, pero ¿qué es realmente lo que genera ese impacto?, ¿Porqué hay gente así?, ¿Cuál es la diferencia entre un jefe y otro?, ¿Porqué no todos los jefes son iguales si en muchos casos asistieron a la misma Universidad?, ¿Qué es lo que realmente hace la diferencia?, ¿Qué es lo que hace que la gente los considere como “Grandes”?

Las respuestas a muchas de estas preguntas, casi siempre son las mismas: “Es un líder nato”, “Tiene un maravilloso don de gente”, “¡Si que sabe tratar a la gente!”, “¡Tiene un carisma maravilloso!”, etc. Y todo esto es cierto, indudablemente es gente que marca la diferencia, es gente que se hace notar, es gente que sobresale y que en la mayoría de los casos cubre con todos los puntos anteriores y además agregaría que es gente que lleva a la práctica TODA la teoría acerca del Comportamiento Humano.

Hablamos de gente que cuenta con habilidades de comunicación, que es líder, que sabe como motivar a su gente, que sabe trabajar en equipo, que tiene habilidades de negociación y no evade el conflicto, lo enfrenta, gente que toma decisiones y que tiene un gran autoconocimiento que repercute en una alta autoestima; sin embargo mucho más allá de toda la teoría, considero que la diferencia radica en que es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas.

Existen diversas teorías sobre el comportamiento, sobre el liderazgo y sobre las habilidades que una persona debe desarrollar para ser “Grande”. Tenemos teorías, como la de Myers-Briggs, que parte de cuatro dicotomías y la combinación que pueda existir de éstas trata de explicar la personalidad de la gente, y por ende las diferencias entre éstas. Estas dicotomías son: Extroversión vs. Introversión, Sensación (de sentidos) vs. Intuición; Pensamiento vs. Sentimiento y Juicio vs. Percepción. La combinación de estas 4 dicotomías da como resultado 16 diferentes tipos de personalidad.

Basado en la teoría anterior, Keirsey dice que la gente es de determinada forma debido a su temperamento. Keirsey, menciona que la gente es diferente de los demás y que nada los hará cambiar. Señala que aún así no hay razón para cambiarlo, ya que las diferencias probablemente son buenas, no malas. Plantea que la gente es diferente de varias maneras fundamentales. La gente quiere diferentes cosas; tiene diferentes motivos, propósitos, valores, necesidades, objetivos, impulsos y urgencias.

Keirsey no habla de personalidad, sino de temperamentos, y explica que éstos están dados en base a cómo la gente recopila información del medio ambiente (que puede ser con los sentidos (S) o a través de la intuición (N) ) y cómo la procesa (que puede ser o de manera Racional (T), a través de los sentimientos (F), emitiendo juicios (J) o a través de la percepción (P)). La combinación de la recopilación y el proceso que se tiene de la información da 4 tipos de temperamentos básicos, que se pueden resumir de la siguiente manera:

Temperamento SJ o guardianes: Son personas leales al sistema, se rigen por el deber, son muy confiables, tienen resistencia al cambio ya que conservan tradiciones, son precisos y son aquellos que dicen: “Si no está roto, no lo arregles” Personajes de este temperamento: Harry Truman, Elizabeth II, Jimmy Stewart, Madre Teresa, Colin Powell, Elizabeth I y George Washington.

Temperamento SP o artistas: Se considera gente de espíritu libre, están orientados a procesos, son buenos en situaciones de crisis, son impulsivos, tienen una alta necesidad de libertad y de espacio, son flexibles. Disfrutan el momento y son espontáneos. Aplican la frase: “Las ideas generales y abstractas son la fuente de los más grandes errores de la humanidad”. Personajes de este temperamento: Johnny Carson, Bárbara Streisand, Clint Eastwood, Amelia Earhart, Elvis Presley, Elizabeth Tylor y Franklin Roosevelt.

Temperamento NT o idealistas: Es gente que logra sus metas, son personas independientes, curiosos intelectualmente, no son conformistas, es gente basada en principios, y son arquitectos de cambio, se preguntan constantemente: “Qué pasaría si….”. Personajes de este temperamento: Anne Lindbergh, Ghandi, Eleanor Roosevelt, Carl Rogers y Molly Brown.

Temperamento NF o racionales: Es gente que cuenta con habilidades interpersonales y puede ser considerado un seductor por su capacidad para convencer. Es gente que es un apoyo para otros, son simpáticos y cuentan con una imaginación vívida. Son hipersensitivos al conflicto, están en una constante búsqueda de sí mismos, necesitan de motivación y reconocimiento y son personas que quieren “Llegar a ser”. Personajes de este temperamento: Albert Einstein, Marie Curie, Dwight D. Eisenhower, Walt Disney, Bill Gates y Margaret Thatcher.

Podríamos seguir exponiendo diferentes teorías que tratan de explicar las diferencias entre las personas. Y aquí la eterna pregunta de ¿un líder nace o se hace? Personalmente me inclino hacia la segunda opción, no sin descartar que en algunos casos hay características de temperamento (concuerdo en este punto con Keirsey) que influyen en la personalidad. Me inclino a pensar que un líder se hace, pensando en que un líder es aquel que para empezar tiene seguidores y eso nos lleva a nuestro primer punto expuesto, un líder, desde mi punto de vista es aquél que genera tal impacto en sus seguidores (entiéndase subordinados) que se vuelve nuestro modelo a seguir, se vuelve alguien a quien admiramos, se vuelve alguien “Grande”, pero ¿qué es realmente lo que genera ese impacto?.

Y la respuesta tendría que volver a ser: “Es gente grande, porque cuida las cosas pequeñas”. Indudablemente su temperamento, rasgos, experiencias y educación influirán en su estilo, pero creo que la verdadera diferencia radica en hacer las cosas diferentes, en no ser “uno más”; la diferencia a veces es tan pequeña que el simple hecho de que sea diferente, lo hace notorio y entonces se ve “Grande”. Sin duda alguna; diría que los líderes cuentan con habilidades que se desarrollan con el tiempo y que inclusive es posible adquirirlas a través de la capacitación; pero creo que la gran diferencia de la que hablo se hace presente en un mundo en donde cada vez el tratar con gente pareciera cosa extraña.

Vivimos en un mundo de negocios cada vez más globalizado que hace que el contacto con alguien más sea a través del correo electrónico, o en el mejor de los casos a través del teléfono (sino es que nos enfrentamos a las terribles contestaciones grabadas que nos hacen esperar ansiosamente por un ser humano del otro lado), y esto cada vez se vuelve más común. En el afán de eficientar el servicio a nuestros clientes, hacemos cada vez un mayor uso de “las ventajas de la tecnología” deshumanizando nuestro servicio y atención.

Esto es grave, pero en las empresas de servicios, cuyo principal objetivo es el cliente, pareciera que olvidáramos que, para que el servicio exista, no es posible excluirlo de la gente que lo ejerce. Es en este punto que los Recursos Humanos cobran una importancia, a veces olvidada por la vida sin descanso que estamos viviendo día a día.

Creo, que la diferencia de los “Grandes” radica en hacer las cosas diferentes, y esto es: primero, no creerse que ya se es grande, y después administrar su tiempo, para tener un balance entre su vida personal y su vida laboral, pero sobretodo la mayor diferenciación radica en hacer sentir gente a su gente. Es aquí en donde los pequeños detalles hacen la diferencia y a pesar de todas las habilidades con las que pueda contar o haber desarrollado una persona se empieza a generar un cambio.

A lo largo de mi vida laboral, he tenido la suerte de encontrarme con jefes que han generado este impacto en mí. Jefes que además de contar con las habilidades antes mencionadas han tenido en común las siguientes características que considero “los pequeños detalles que hacen la diferencia”: Han sido gente con la capacidad de darse el tiempo (que casi nunca nadie tiene o no se lo quiere dar) de sentarse con cada uno de sus subordinados y especificar muy claramente qué es lo que se espera de ellos y así evitar sorpresas ya que ambas partes manejan la misma información y sobretodo el empleado SABE que se espera de él y cuál es el impacto que tendrá su trabajo dentro de la empresa.

Son gente que les hablan a todos por su nombre (nunca por sobrenombre), se reportan a llamadas telefónicas, si dicen “al ratito te veo”, lo cumplen; tienen tiempo para responder preguntas de su gente, dedican tiempo a la enseñanza de nuevas cosas, ponen atención cuando le platican algo y después preguntan “¿cómo va ese asunto?”, demuestran interés en la gente, premian y reconocen un trabajo bien hecho en el momento, reprenden también en el momento cuando es necesario, en fin son gente de compromiso y que actúan con coherencia: Hacen lo que dicen y cumplen sus promesas.

Creo que cada vez se pierde más de vista que se trabaja con gente y justamente es ESE el punto de oportunidad más grande que hay para desarrollar las pequeñas habilidades que nos hagan “ser grandes”. Con esto no quiero decir que no se deban tener las habilidades mencionadas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, motivación, etc. sin embargo, si creo que hay que empezar por este compromiso y trato a la gente para hacer una diferencia, porque si hacemos lo mismo que los demás ¿cómo podremos sobresalir?, ¿Seríamos diferentes a qué o a quién?

Después de todo, considero que el verdadero reto está en dar ese cambio cultural desde nosotros mismos; porque si es cierto que como jefes seremos el modelo a seguir, entonces ese es el verdadero desarrollo de habilidades gerenciales….

Los 6 procedimientos básicos de resolución de conflictos

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El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativa sus intereses.
Evidente esta oposición de intereses se presenta esporádica, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoria para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir…

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden r al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abierta el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.
Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abierta mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de “visualización”

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo?

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta funda para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie.

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Reciente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaz de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

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Dirección estratégica empresarial

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direccion estrategica empresarialLa dirección estratégica empresarial se puede definir como un curso de acción que en última instancia conduce a la consecución de los objetivos declarados de un negocio o una estrategia de la compañía. La dirección estratégica se establece durante la fase de planificación estratégica de una empresa. Durante el proceso de planificación estratégica de una organización se va creando un plan estratégico de negocio y se establece una visión escrita y una declaración de la misión empresarial.

Un plan estratégico difiere de un plan de negocios, ya que el plan estratégico se centra en los objetivos, valores, áreas de enfoque e indicadores de desempeño, mientras que un plan de negocio se centra en las funciones del negocio referidas de forma indirecta en la dirección estratégica.

Un estratega clave es un factor crítico que puede hacer o deshacer la estrategia de una organización. Los conductores estratégicos son los que mueven el plan estratégico e implementan la dirección estratégica de una empresa u organización. Los conductores estratégicos traducen los objetivos establecidos en el plan estratégico apoyado en acciones y recursos que han sido asignados por la organización para tal fin.

direccion estrategica

Las decisiones estratégicas son de amplio alcance e implican el medio ambiente, los empleados y los recursos de toda la empresa u organización. Se establece la forma en que estas entidades interactúan. Las decisiones estratégicas son, en general, los factores que determinan el éxito o el fracaso de la estrategia de una organización. Las decisiones tácticas determinan el funcionamiento del día a día, lo que lleva al éxito a la empresa. Las decisiones estratégicas son decisiones a largo plazo, estos reflejan la visión y misión de la organización establecida en la planificación de la dirección estratégica.

Ejecución estratégica

La gestión de la ejecución estratégica es el proceso de la toma de decisiones estratégicas y el plan estratégico de negocios. Este tipo de ejecución no afecta las operaciones del día a día o un plan departa único. La ejecución de la estrategia impulsa al plan de negocio subyacente de la organización, lo que a su vez, brinda avances a la dirección estratégica del grupo. La gestión de la ejecución empresarial utiliza herramientas y procesos que llevan a la dirección estratégica y al plan de negocio a la realidad.

La dirección estratégica es la fuerza impulsora para la planificación estratégica de negocios. La dirección estratégica de la empresa se convertirá en la declaración de la visión o misión empresarial, y puede incluir una declaración ética. Un plan de negocios estratégico basado en un comunicado, por lo general, no abarcará más de una página. Estos son los objetivos y valores básicos de la organización empresarial. Cada decisión y cada programa de toda la empresa siempre deben de avanzar en estos objetivos y valores.

La dirección estratégica empresarial podrá beneficiar a su empresa, ya que de esta depende la declaración de la visión y misión empresarial.

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